成功項目管理的基本做法（上）

(1)定義項目成功的標準

     在項目的開始，要保證風險承擔者對于如何判斷項目是否成功有統(tǒng)一的認識。通常，滿足一個預定義的進度安排是唯一明顯的成功因素，但肯定還有其他的因素存在，如增加市場占有率、獲得指定的銷售量或銷售額、取得特定用戶滿意程度、淘汰一個具有較高維護需求的遺留系統(tǒng)、取得一個特定的事務處理系統(tǒng)并保證正確性等。

(2)識別項目的驅動、約束和自由程度

      每個項目都需要平衡它的功能、人員、預算、進度和質(zhì)量目標。這5個方面中的每一個方面，要么定義成一個約束，必須在這個約束條件下執(zhí)行項目；要么定義成與項目成功對應的目標方向，或者定義成通向成功的自由程度，可以在一個規(guī)定的范圍內(nèi)調(diào)整。 

(3)定義產(chǎn)品發(fā)布標準 

      在項目早期，要決定用什么標準來確定項目產(chǎn)品，是否準備好并可以發(fā)布。發(fā)布標準可以基于：性能度量、特定功能完全可操作，或表明項目已經(jīng)達到了其目標的其他方面。不管選擇了什么標準，都應該是可實現(xiàn)的、可測量的、文檔化的，并且與客戶所要求的“質(zhì)量”一致。 

(4)溝通承諾

      承諾具有可能實現(xiàn)不了的風險，不應做明知實現(xiàn)不了的承諾。承諾是良好信譽的表現(xiàn)，以往項目成功的數(shù)據(jù)會作為承諾的有力證據(jù)。

(5)做好計劃 

      有些人認為，花時間做計劃還不如花時間去做具體工作，這是一種錯誤的觀念。困難的部分不是做計劃，困難的部分是做這個計劃時的思考、溝通、權衡、交流、提問和傾聽。用來分析、解決計劃問題所花費的時間，會減少項目后期可能產(chǎn)生的意外風險。 

(6)分解任務

      把大任務分解成多個小任務，可以更加精確地估計它們。小任務可能會暴露沒有事先想到的問題，并且能保證項目更加精確、細密的狀態(tài)跟蹤。 

(7)為通用的大任務開發(fā)計劃工作表 

      如果團隊經(jīng)常承擔某種特定的通用任務，如建筑工程中的空調(diào)設備安裝，那么就需要為這些任務開發(fā)一個活動檢查列表和計劃工作表。每個檢查列表應該包括這個大任務可能需要的所有步驟。這些檢查列表和工作表將幫助團隊成員確定和評估與他必須處理的大任務的個案相關的工作量，實際上是形成了一個工作標準的參考。

(8)在質(zhì)量控制活動后應該有修改工作 

      幾乎所有的質(zhì)量控制活動，如測試和技術評審，都會發(fā)現(xiàn)缺陷或其他提高的可能。項目進度或工作分解結構，應該把每次質(zhì)量控制活動后的修改作為一個單獨的任務包括進去。事實上，如果不用做任何修改固然很好，說明已經(jīng)走在了該任務的計劃前面，但是不要完全去指望它。

(9)為過程改進安排時間 

      團隊成員通常被淹沒在他們當前的項目中。如果想把團隊提升到一個更高的工作能力水平，就必須投入一些時間在過程改進上。從項目進度中留出一些時間，因為任何項目活動都應該包括做能夠幫助下一個項目更加成功的過程改進。不要把項目成員可以利用的時間百分之百地投入到項目任務中，然后驚訝于為什么他們在主動提高方面沒有任何進展。 

(10)管理項目的風險

      如果不去識別和控制風險，就會被風險控制。在項目計劃階段花一些時間集體討論可能存在的風險因素，評估它們潛在的危害，并決定減輕或預防措施，對于項目的順利完成至關重要。